Unsere Arbeitswelt befindet sich im Umbruch. Alles wird offener, schneller, beweglicher. Damit Mitarbeiter in dieser Situation, die schnelle Reaktionen erfordert, nicht das Vertrauen in ihr Unternehmen verlieren, müssen die Veränderungsprozesse sorgfältig und mit viel Fingerspitzengefühl geplant werden. Wie das geht, weiß Ingo Sauer, Senior Consultant bei 7P.
Es gibt Themen im Social Media Umfeld, die mir besonders am Herzen liegen. Die nachhaltigen Veränderungen durch die zunehmende Digitalisierung und Transparenz unserer Arbeitswelt sowie der Weg dahin gehören eindeutig dazu. Während sich alle um die Generation Y balgen und Pläne schmieden, wie ihnen diese ins unternehmerische Netz gehen könnte, wird meiner Meinung nach viel zu wenig Wert auf die adäquate Vorbereitung des vorhandenen Personals gelegt. Kein Wunder, sind die erforderlichen Change Management Ansätze doch langwierig, sensibel und damit kostenintensiv.
Ingo Sauer, Senior Consultant bei der 7P Solutions und Consulting AG, hatte deshalb mit seiner Session „Changemanagement – Was ist das überhaupt und wie passt da Social Media rein“ beim SaarCamp 2013 in Saarbrücken meine voll Aufmerksamkeit.
Wie erzähle ich es meinen Mitarbeiter_innen?
Gravierende Veränderungen in Unternehmen zu etablieren, ist nie sehr populär. Zu schnell ist die Angst der Mitarbeiter geweckt, dass man mit dem Neuen nicht klar kommt oder womöglich sogar wegrationalisiert werden könnte. Die voranschreitende Digitalisierung und Öffnung unserer Arbeitswelt ist so eine schwerwiegende Änderung. Wird sie gut vorbereitet und frühzeitig offen und ehrlich kommuniziert, ist sie aber zu schaffen.
Ingo Sauer von 7P kennt das Rezept, wie internes Change Management funktioniert. Für einen früheren Auftraggeber hat er eine neue Software zum Thema Wissensmanagement und Support eingeführt.
Das Problem dabei: zahlreiche Altlasten in 15 verteilten, eigenständigen Teams.
Die wichtigste Erkenntnis daraus: Man muss den Menschen genug Zeit geben, sich mit den Veränderungen im Vorfeld vertraut zu machen und man muss sie in die Entwicklung einbeziehen.
Es wird sich etwas ändern, aber das entwickeln wir mit euch zusammen
Damit das klappt, startete das Projekt mit einer Roadshow. Die Verantwortlichen reisten von Niederlassung zu Niederlassung und informierten, DASS eine Veränderung anstünde, dass aber zum gegenwärtigen Zeitpunkt noch nicht klar sei, wie diese konkret aussehen würde. Denn zum Erarbeiten der Details brauche man die Beteiligung der Mitarbeiter, die ja schließlich über das notwendige Fachwissen verfügen würden. Hierbei wurde auf Freiwilligkeit gesetzt. Wer sich einbringen wollte, konnte später als Mentor für die Kolleg_innen fungieren.
Bis zum nächsten Termin mit den Projektverantwortlichen bekamen die Mitarbeiter die Aufgabe, zusammenzutragen, welche Aufgaben in den jeweiligen Abteilungen anfallen. Man setzte also gezielt auf die Kompetenzen der Mitarbeiter und integrierte sie in den Prozess. Gemeinsam wurden die Aufgaben dann in Themenbereiche sortiert und nach Lösungsansätzen für die effiziente Bearbeitung gesucht.
Die technische Umsetzung
Nachdem dieser Schritt abgeschlossen war, ging es um die technische Umsetzung. Auch hier konnte das Personal Ideen einbringen und die Usability testen, ohne dass sie diese Tätigkeiten „nebenbei“, also neben ihrer regulären Arbeit, durchführen mussten. Natürlich war die Beteiligung an diesem Entwicklungsschritt ebenfalls freiwillig.
Bei der eigentlichen Einführung hatte man somit eine ausreichende Zahl gut informierter „Trainer“, die zudem eine höhere Akzeptanz bei den Kollegen genossen als Externe. Schließlich haben sie ein Produkt „vermarktet“, das über weite Strecken vom Personal mitentwickelt und beeinflusst worden war.
Das Produkt wird zwar später, dafür aber mit höherer Akzeptanz eingeführt
Durch die sorgfältige Planung und die enge Einbeziehung der Belegschaft hat sich zwar die Zeit, zu der das Produkt an den Markt geht, deutlich verlängert, dafür war aber die Akzeptanz auch deutlich höher. Der Zeitverlust wurde also durch eine frühere produktive Phase wieder wett gemacht.
Wirksames Change Management funktioniert aber nur mit dem hunderprozentigen Support des Top-Managements. Ist man hier nicht bereit, neue Wege zuzulassen, bedeuten alle Prozesse vergeudete Ressourcen. Ein zunehmendes Problem wird hier in der Zukunft vermutlich das mittlere Management darstellen, das sich um seine „Karriere“ im gewohnten Sinn gebracht sieht. Denn die Führung der Zukunft versteht sich eher als Moderation denn als Kontrolle und Anweisung.
In meinen Augen ist das der richtige Weg, den Wandel in Unternehmen möglichst reibungsarm umzusetzen. Steht hier nicht der Mensch, der die Veränderungen mittragen muss, im Vordergrund, wird unnötiges Potential vergeudet. Bei der Geschwindigkeit, mit der die Prozesse derzeit voranschreiten, kann sich das kein Unternehmen leisten.
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